Strategie

Article basé sur le livre “Être ou ne pas être CTO”. Situation réelle Premier jour comme CTO. L’équipe vous observe. Le CEO attend des résultats. Vous avez une vision de ce qui devrait changer, mais vous ne connaissez pas encore le contexte réel des décisions passées. La tentation est grande de montrer votre valeur en agissant rapidement. Ce que j’ai observé : les premiers 90 jours déterminent rarement le succès à long terme, mais ils façonnent la perception que l’équipe et l’organisation auront de vous. Cette période est moins une course contre la montre qu’un exercice d’écoute et de compréhension. ...

Stratégies du livre “Être ou ne pas être CTO”, chapitre “Gérer la dette technique”. Situation réelle “On doit refactoriser tout le code !” Cette injonction revient régulièrement dans les équipes techniques. Elle traduit souvent une frustration légitime face à un code qui ralentit le développement, mais elle masque une question plus fondamentale : qu’est-ce qui est vraiment de la dette technique, et qu’est-ce qui est simplement du code qu’on n’aime pas ? ...

Basé sur “Être ou ne pas être CTO”, chapitre “Définir la stratégie technique”. Situation réelle “Notre vision technique ? Euh… on fait du bon code ?” Cette réponse revient souvent quand on demande à une équipe technique quelle est sa vision. Elle traduit une absence de stratégie claire, mais aussi une difficulté à articuler une vision technique qui guide les décisions au quotidien. Ce que j’ai observé : une vision technique n’est pas une liste de technologies cool à adopter. C’est une stratégie claire qui explique où vous êtes, où vous allez, comment vous y allez, et pourquoi. Sans cette vision, les décisions techniques deviennent réactives plutôt que stratégiques, et l’équipe perd son cap. ...

Situation réelle “L’IA va-t-elle remplacer les développeurs ?” Cette question, tous les CTOs la reçoivent depuis 2023. Mais la vraie question est : comment l’IA transforme-t-elle le rôle de CTO et les responsabilités qui vont avec ? Ce que j’ai observé : l’IA générative ne remplace pas le rôle de CTO, elle le transforme. Certaines responsabilités deviennent obsolètes, d’autres émergent, et la posture doit évoluer. Le faux problème Le faux problème serait de croire que l’IA est juste un nouvel outil qu’on intègre comme les autres. En réalité, c’est une transformation aussi profonde que le passage au cloud ou au mobile. ...

Situation réelle La relation entre Product Management et équipes techniques est souvent tendue. D’un côté, la pression business et les deadlines. De l’autre, la complexité technique et la qualité du code. Cette tension n’est pas une fatalité. Ce que j’ai observé : la collaboration Product-Tech efficace n’est pas un idéal inatteignable. Elle repose sur communication structurée, traduction mutuelle, objectifs alignés, confiance. Arrêter de voir PM vs Tech comme une opposition. C’est PM + Tech qui crée de la valeur. Cette synergie devient votre avantage compétitif quand vos concurrents se disputent encore en interne. ...

Situation réelle “On a 3 mois de dette technique accumulée. On la rembourse maintenant ou on continue à livrer des features ?” Cette question revient constamment, et la réponse change selon le contexte. Ce que j’ai observé : il n’y a pas de bon moment universel pour rembourser la dette. Mais il y a des signaux qui indiquent qu’il est temps d’investir. Le faux problème Le faux problème serait de croire qu’on peut toujours reporter. En réalité, la dette technique croît de manière exponentielle. Reporter trop longtemps mène à la paralysie. ...

Situation réelle Jeff Bezos a popularisé le concept : Type 1 decisions (irréversibles, portes à sens unique) vs Type 2 decisions (réversibles, portes à double sens). Cette distinction change radicalement comment on décide. Ce que j’ai observé : traiter toutes les décisions comme irréversibles ralentit l’organisation. Traiter toutes les décisions comme réversibles crée des erreurs coûteuses. Distinguer les deux est crucial. Le faux problème Le faux problème serait de croire que la plupart des décisions sont irréversibles. En réalité, 80-90% des décisions tech sont réversibles. On les traite juste comme irréversibles par peur. ...

Situation réelle “On doit implémenter un système de paiement. On le code nous-mêmes, on prend Stripe, ou on s’associe avec un partenaire fintech ?” Cette question, tout CTO l’a déjà rencontrée des dizaines de fois. Ce que j’ai observé : la décision Build vs Buy vs Partner revient constamment. Sans cadre clair, elle se prend au feeling ou selon les préférences techniques. Avec un cadre, elle devient rationnelle. Le faux problème Le faux problème serait de croire qu’il existe une réponse universelle. “Toujours acheter” ou “Toujours construire” sont également faux. La bonne réponse dépend du contexte. ...

Situation réelle “Il nous faut ta décision sur la migration cloud maintenant, le board veut une réponse demain.” La pression transforme une décision stratégique qui mériterait 2 semaines d’analyse en un choix à faire en 24h. Ce que j’ai observé : les décisions stratégiques sous pression sont inévitables. L’enjeu n’est pas de les éviter, mais de structurer sa pensée pour décider rapidement sans être impulsif. Le faux problème Le faux problème serait de croire qu’on peut toujours prendre son temps. En réalité, certaines décisions ont des fenêtres temporelles serrées. L’enjeu est de décider vite ET bien. ...

Situation réelle “Quand je suis devenu CTO, je codais 60% du temps. Aujourd’hui, 10%. Quand je suis devenu CTO, je pensais en sprints. Aujourd’hui, je pense en trimestres et années.” Cette évolution, beaucoup de CTOs la vivent sans la choisir consciemment. Ce que j’ai observé : le rôle de CTO évolue avec la croissance de l’organisation. Le CTO qui code 80% à 5 personnes doit devenir stratégique à 50 personnes. Cette transition est difficile car elle demande d’abandonner ce qui a fait son succès initial. ...