Management

Situation réelle “Ton travail n’est pas au niveau attendu.” Cette phrase nécessaire peut détruire ou construire, selon comment elle est dite et ce qui suit. Ce que j’ai observé : le feedback difficile est l’un des moments les plus importants du management. Bien fait, il aide. Mal fait, il détruit la confiance et la performance pour des mois. Le faux problème Le faux problème serait de croire qu’on peut éviter le feedback difficile. En réalité, éviter la vérité est une forme de lâcheté qui nuit à la personne et à l’équipe. ...

Situation réelle “Sois bienveillant avec ton équipe.” “Sois exigeant sur les résultats.” Ces deux injonctions semblent contradictoires. Pourtant, les meilleurs managers font les deux simultanément. Ce que j’ai observé : bienveillance et exigence ne sont pas opposées. Elles sont complémentaires. La bienveillance sans exigence devient de la complaisance. L’exigence sans bienveillance devient de la toxicité. Le faux problème Le faux problème serait de croire qu’il faut choisir entre les deux. En réalité, c’est la combinaison des deux qui crée l’excellence durable. ...

Situation réelle “On va devenir une entreprise libérée, plus de hiérarchie !” Cette annonce enthousiaste cache souvent une incompréhension de ce que ça implique réellement. Résultat: chaos, frustration, retour en arrière. Ce que j’ai observé : l’entreprise libérée n’est ni une utopie ni une arnaque. C’est un modèle exigeant qui fonctionne dans certains contextes et échoue dans d’autres. Le faux problème Le faux problème serait de croire que “libéré” = pas de structure. En réalité, les organisations libérées ont souvent PLUS de structure et processus que les organisations traditionnelles. ...

Situation réelle Dans un monde où les frontières entre la vie professionnelle et personnelle s’estompent de plus en plus, chercher à maintenir un équilibre strict peut s’avérer vain. Ce que j’ai observé : avec l’essor des technologies numériques, le travail ne se limite plus aux murs du bureau. Les emails, les réunions en visioconférence et les collaborations à distance ont redéfini notre façon de travailler. Cette évolution rend la séparation nette entre vie professionnelle et personnelle de plus en plus illusoire. ...

Situation réelle Board meeting. “Pourquoi la vélocité a baissé de 20% ?” “Quand est-ce qu’on pourra scaler à 10× le trafic ?” “Notre concurrence livre 2× plus vite, qu’est-ce qui bloque ?” La pression est réelle, les questions légitimes. Et l’équipe, qui donne déjà tout, n’a pas besoin d’entendre cette pression brute. Ce que j’ai observé : une partie essentielle mais invisible du rôle de CTO est de filtrer la pression. Pas de l’éliminer, mais de la transformer en contexte actionnable plutôt qu’en anxiété paralysante. ...

Situation réelle L’équipe demande 3 mois pour refactoriser le legacy. Le CEO veut livrer 5 features majeures le trimestre prochain. Les deux attentes sont légitimes, les deux sont incompatibles. Et toi, au milieu, tu dois arbitrer. Ce que j’ai observé : ce type de tension n’est pas un bug du rôle, c’est une caractéristique. Le CTO navigue en permanence entre deux loyautés qui peuvent s’opposer. La tentation est grande de choisir un camp. Mais le rôle demande de rester loyal aux deux. ...