Leadership

Situation réelle La relation entre Product Management et équipes techniques est souvent tendue. D’un côté, la pression business et les deadlines. De l’autre, la complexité technique et la qualité du code. Cette tension n’est pas une fatalité. Ce que j’ai observé : la collaboration Product-Tech efficace n’est pas un idéal inatteignable. Elle repose sur communication structurée, traduction mutuelle, objectifs alignés, confiance. Arrêter de voir PM vs Tech comme une opposition. C’est PM + Tech qui crée de la valeur. Cette synergie devient votre avantage compétitif quand vos concurrents se disputent encore en interne. ...

Situation réelle “Cette architecture est nulle !” vs “Tu ne comprends rien aux performances !” Ce type d’échange n’est pas rare dans nos équipes tech. Derrière la passion technique se cachent parfois des ego froissés, des visions divergentes, et des non-dits qui empoisonnent l’ambiance. Ce que j’ai observé : après avoir managé et participé à des dizaines d’équipes, j’ai appris que les conflits ne sont pas forcément négatifs. Bien gérés, ils peuvent révéler des problèmes sous-jacents et mener à de meilleures solutions. Mal gérés, ils détruisent la cohésion et la productivité. Les conflits bien gérés sont le signe d’une équipe en bonne santé. Ils révèlent les tensions avant qu’elles deviennent toxiques, challengent les mauvaises décisions, et créent des solutions plus robustes. ...

Situation réelle Incident majeur. Production down. Clients impactés. CEO qui appelle. Board qui demande des comptes. L’équipe est stressée. Comment communiquer dans ce chaos ? Ce que j’ai observé : la communication en crise révèle la vraie maturité d’un CTO. Paniquer contagie la panique. Mentir détruit la confiance. Dire la vérité calmement crée de la confiance durable. Le faux problème Le faux problème serait de croire qu’il faut tout expliquer immédiatement. En réalité, en pleine crise, on ne sait souvent pas tout. L’enjeu est de communiquer ce qu’on sait, ce qu’on ne sait pas, et ce qu’on fait. ...

Situation réelle “J’ai délégué cette décision au Tech Lead, donc ce n’est plus ma responsabilité, non ?” Cette question révèle une confusion classique : déléguer l’autorité de décision ne supprime pas la responsabilité finale. Ce que j’ai observé : déléguer efficacement est l’un des leviers les plus puissants du CTO. Mal fait, ça crée soit du micro-management (délégation en apparence seulement), soit de l’abandon (délégation sans support). Le faux problème Le faux problème serait de croire que déléguer signifie “je ne suis plus concerné”. En réalité, déléguer signifie “je donne le pouvoir de décision mais je reste responsable du résultat”. ...

Situation réelle “On sait tous que cette architecture est morte, mais personne n’ose dire qu’il faut tout refaire.” “Cette personne ne performe pas depuis 6 mois, mais personne ne veut gérer.” “On devrait arrêter ce projet, mais le CEO y tient.” Ces décisions, personne ne veut les prendre. Elles finissent par remonter au CTO. Ce que j’ai observé : certaines décisions sont structurellement inconfortables. Elles impliquent des conflits, des déceptions, des risques. Le rôle de CTO inclut de prendre ces décisions que personne d’autre ne prendra. ...

Situation réelle L’équipe débat depuis 3 jours sur le choix entre PostgreSQL et MongoDB. Deux camps s’opposent, aucun consensus n’émerge. Dois-je trancher ou laisser le débat continuer ? Ce que j’ai observé : savoir quand intervenir est l’une des compétences les plus difficiles du rôle. Intervenir trop tôt déresponsabilise l’équipe. Intervenir trop tard laisse pourrir des situations bloquantes. Le faux problème Le faux problème serait de croire qu’il existe une règle universelle. En réalité, la décision d’intervenir dépend du contexte : urgence, impact, maturité de l’équipe, nature du conflit. ...

Situation réelle “Je suis CTO mais je passe 80% de mon temps à coder.” “Je suis CTO mais je n’ai aucun pouvoir de décision.” “Je suis CTO mais on ne m’écoute jamais.” Ces phrases révèlent un décalage entre le titre et la réalité du rôle. Ce que j’ai observé : le titre de CTO peut masquer des dysfonctionnements organisationnels ou servir de cache-misère. Reconnaître ces dérives permet soit de les corriger, soit de partir avant de s’y perdre. ...

Situation réelle “Je suis censé avoir les réponses, comment puis-je avouer que je ne sais pas ?” Cette pensée, je l’ai eue des centaines de fois. Le titre de CTO crée une attente : celui qui sait, celui qui décide, celui vers qui on se tourne. Mais la réalité du rôle est pleine d’incertitudes, de situations nouvelles, de questions sans réponses évidentes. Ce que j’ai observé : les CTOs qui réussissent ne sont pas ceux qui ont toutes les réponses, mais ceux qui savent où chercher et à qui demander. Savoir demander de l’aide n’est pas une faiblesse, c’est une compétence critique du rôle. ...

Situation réelle Board meeting. “Pourquoi la vélocité a baissé de 20% ?” “Quand est-ce qu’on pourra scaler à 10× le trafic ?” “Notre concurrence livre 2× plus vite, qu’est-ce qui bloque ?” La pression est réelle, les questions légitimes. Et l’équipe, qui donne déjà tout, n’a pas besoin d’entendre cette pression brute. Ce que j’ai observé : une partie essentielle mais invisible du rôle de CTO est de filtrer la pression. Pas de l’éliminer, mais de la transformer en contexte actionnable plutôt qu’en anxiété paralysante. ...

Situation réelle L’équipe demande 3 mois pour refactoriser le legacy. Le CEO veut livrer 5 features majeures le trimestre prochain. Les deux attentes sont légitimes, les deux sont incompatibles. Et toi, au milieu, tu dois arbitrer. Ce que j’ai observé : ce type de tension n’est pas un bug du rôle, c’est une caractéristique. Le CTO navigue en permanence entre deux loyautés qui peuvent s’opposer. La tentation est grande de choisir un camp. Mais le rôle demande de rester loyal aux deux. ...