Cto

Article basé sur le livre “Être ou ne pas être CTO”, chapitre “Le rôle de CTO démystifié”. Situation réelle “Je veux devenir CTO.” Cette ambition est légitime, mais elle masque souvent une confusion sur ce que représente réellement ce rôle. Dans la pratique, j’observe que beaucoup confondent CTO, Lead Developer et VP Engineering, trois rôles aux responsabilités et aux enjeux distincts. Cette confusion crée des attentes décalées : des développeurs qui visent le titre CTO sans comprendre qu’ils devront coder moins, des organisations qui nomment CTO quelqu’un qui devrait être VP Engineering, des carrières qui s’orientent vers un rôle qui ne correspond pas à leurs aspirations réelles. ...

Situation réelle “En tant que CTO, tu décides de la stack, non ?” Cette question revient régulièrement. Elle traduit une vision simplifiée du rôle : le CTO comme celui qui tranche, qui impose, qui décide de la direction technique. Ce que j’ai observé après 17 ans dans ce métier : le poids du rôle de CTO ne réside pas principalement dans les décisions qu’on prend, mais dans ce qu’on porte pour l’équipe et l’organisation. Une responsabilité invisible qui se manifeste dans les non-dits, les arbitrages silencieux, les angles morts qu’on surveille. ...

Article basé sur le livre “Être ou ne pas être CTO”. Situation réelle Premier jour comme CTO. L’équipe vous observe. Le CEO attend des résultats. Vous avez une vision de ce qui devrait changer, mais vous ne connaissez pas encore le contexte réel des décisions passées. La tentation est grande de montrer votre valeur en agissant rapidement. Ce que j’ai observé : les premiers 90 jours déterminent rarement le succès à long terme, mais ils façonnent la perception que l’équipe et l’organisation auront de vous. Cette période est moins une course contre la montre qu’un exercice d’écoute et de compréhension. ...

Situation réelle “Notre nouveau CTO était le meilleur dev de l’équipe.” Cette phrase, je l’ai entendue des dizaines de fois. Elle traduit une croyance répandue : le CTO devrait être le développeur le plus talentueux de l’organisation. Ce que j’ai observé : cette croyance crée des attentes décalées et des promotions ratées. Le meilleur développeur ne fait pas nécessairement un bon CTO. Pire, promouvoir systématiquement les meilleurs devs au rôle de CTO prive l’organisation d’excellents contributeurs techniques et crée des CTOs malheureux. ...

Stratégies du livre “Être ou ne pas être CTO”, chapitre “Gérer la dette technique”. Situation réelle “On doit refactoriser tout le code !” Cette injonction revient régulièrement dans les équipes techniques. Elle traduit souvent une frustration légitime face à un code qui ralentit le développement, mais elle masque une question plus fondamentale : qu’est-ce qui est vraiment de la dette technique, et qu’est-ce qui est simplement du code qu’on n’aime pas ? ...

Basé sur “Être ou ne pas être CTO”, chapitre “Définir la stratégie technique”. Situation réelle “Notre vision technique ? Euh… on fait du bon code ?” Cette réponse revient souvent quand on demande à une équipe technique quelle est sa vision. Elle traduit une absence de stratégie claire, mais aussi une difficulté à articuler une vision technique qui guide les décisions au quotidien. Ce que j’ai observé : une vision technique n’est pas une liste de technologies cool à adopter. C’est une stratégie claire qui explique où vous êtes, où vous allez, comment vous y allez, et pourquoi. Sans cette vision, les décisions techniques deviennent réactives plutôt que stratégiques, et l’équipe perd son cap. ...

Situation réelle “Personne ne comprend vraiment ce que je porte.” Cette phrase, je l’ai entendue de la bouche de dizaines de CTOs, et je l’ai moi-même prononcée. Elle traduit une réalité peu discutée du rôle : une solitude structurelle qui ne vient pas d’un manque de relations, mais de la nature même des responsabilités. Ce que j’ai observé : cette solitude n’est ni un mythe romantique ni une fatalité à subir. C’est une conséquence de l’asymétrie informationnelle et décisionnelle du rôle. Comprendre sa source permet de mieux la gérer. ...

Situation réelle Après avoir observé, accompagné et échangé avec des dizaines de CTOs, certains patterns d’erreurs reviennent systématiquement. Pas par manque de compétence technique, mais par mécompréhension de ce que le rôle demande vraiment. Ce que j’ai observé : ces erreurs ne sont pas des défauts personnels, ce sont des pièges structurels du rôle. Comprendre ces patterns permet de les reconnaître chez soi avant qu’ils deviennent toxiques. Le faux problème Le faux problème serait de croire qu’il existe une “bonne” posture de CTO universelle. En réalité, la posture doit s’adapter au contexte : taille d’organisation, maturité technique, culture existante. ...

Situation réelle “L’IA va-t-elle remplacer les développeurs ?” Cette question, tous les CTOs la reçoivent depuis 2023. Mais la vraie question est : comment l’IA transforme-t-elle le rôle de CTO et les responsabilités qui vont avec ? Ce que j’ai observé : l’IA générative ne remplace pas le rôle de CTO, elle le transforme. Certaines responsabilités deviennent obsolètes, d’autres émergent, et la posture doit évoluer. Le faux problème Le faux problème serait de croire que l’IA est juste un nouvel outil qu’on intègre comme les autres. En réalité, c’est une transformation aussi profonde que le passage au cloud ou au mobile. ...

Stratégies tirées de “Être ou ne pas être CTO”, chapitre “Construire l’équipe technique”. Situation réelle “On recrute quand ?” Cette question revient régulièrement dans les discussions stratégiques. Trop tôt, vous brûlez du cash sans nécessité réelle. Trop tard, vous brûlez votre équipe qui s’épuise. Le timing est critique, mais il n’y a pas de réponse universelle. Ce que j’ai observé : le recrutement n’est pas qu’une question de timing. C’est aussi une question de structure organisationnelle, de profils à recruter, de processus de recrutement, d’onboarding, et de rétention. Construire une équipe technique performante, c’est orchestrer tous ces éléments de manière cohérente. ...