🔹 Article #79 Pilier éditorial : Leadership & Management Public principal : Public A (CTO / tech leaders)

Situation réelle

La notion d’Entreprise Libérée est souvent perçue comme une utopie ou un concept vague, porté par des discours inspirants mais parfois déconnectés des réalités du terrain. Pourtant, derrière les slogans se trouvent des pratiques managériales bien structurées, notamment la gouvernance partagée et l’Holacratie, qui peuvent profondément transformer nos organisations.

Ce que j’ai observé : une Entreprise Libérée n’est pas une entreprise sans règles. Elle n’est pas non plus un lieu où « tout le monde fait ce qu’il veut ». Au contraire, il s’agit d’un environnement où les responsabilités sont clarifiées et partagées pour favoriser l’autonomie, la transparence et la prise d’initiative.

Avec le recul, j’ai constaté que cette autonomie, loin d’être anarchique, repose sur un socle solide de confiance et de mécanismes collaboratifs clairs. Prenons l’exemple de FAVI, une entreprise française de métallurgie. Là-bas, les équipes de production organisent elles-mêmes leurs plannings. Ce fonctionnement repose sur un cadre explicite, où chacun connaît ses marges de manœuvre.

Le faux problème

Le faux problème serait de croire qu’une Entreprise Libérée est une entreprise sans règles. En réalité, une Entreprise Libérée est un environnement où les responsabilités sont clarifiées et partagées pour favoriser l’autonomie, la transparence et la prise d’initiative. Ce que j’ai observé : cette autonomie, loin d’être anarchique, repose sur un socle solide de confiance et de mécanismes collaboratifs clairs.

Un autre faux problème : penser qu’il faut appliquer l’Holacratie à grande échelle dès le début. En réalité, l’Holacratie peut être déroutante si elle est appliquée sans réflexion préalable. Ce que j’ai constaté : Zappos, une entreprise pionnière, a connu des défis majeurs en tentant d’implémenter l’Holacratie à grande échelle. Mon conseil ? Commencer petit, avec un cercle pilote, et ajuster le modèle à votre culture organisationnelle.

Le vrai enjeu CTO

Le vrai enjeu est de comprendre comment mettre en œuvre la gouvernance partagée et l’Holacratie avec pragmatisme :

Ce qu’est (et n’est pas) une entreprise libérée : Ce que j’ai observé : une Entreprise Libérée n’est pas une entreprise sans règles. Elle n’est pas non plus un lieu où « tout le monde fait ce qu’il veut ». Au contraire, il s’agit d’un environnement où les responsabilités sont clarifiées et partagées pour favoriser l’autonomie, la transparence et la prise d’initiative. Cette autonomie, loin d’être anarchique, repose sur un socle solide de confiance et de mécanismes collaboratifs clairs.

Gouvernance partagée : une boussole collective : Ce que j’ai appris : la gouvernance partagée est un modèle où chaque collaborateur contribue activement aux décisions qui le concernent. Contrairement aux schémas traditionnels hiérarchiques, ici, les décisions ne « descendent » pas d’un sommet lointain, mais émergent des équipes elles-mêmes. Trois piliers en définissent les bases : clarté des rôles (chaque collaborateur sait précisément ce qui relève de sa responsabilité et ce qui ne l’est pas), prise de décision distribuée (les décisions sont prises par ceux qui en ressentent directement les impacts), cadre explicite (plus les collaborateurs sont autonomes, plus les règles qui régissent leur autonomie doivent être claires).

Holacratie : outil ou philosophie ? : Ce que j’ai constaté : l’Holacratie est une méthodologie de gouvernance organisationnelle qui pousse la gouvernance partagée à un niveau supérieur. Elle s’articule autour de cercles interconnectés, chacun ayant un objectif clair et des responsabilités bien définies. Voici ce qui distingue l’Holacratie : rôles évolutifs (les collaborateurs n’ont pas de « postes » fixes, mais des rôles qui évoluent en fonction des besoins), réunions tactiques (un format structuré pour résoudre rapidement les problèmes opérationnels et ajuster les priorités), réunions de gouvernance (pour ajuster les rôles et règles au sein de chaque cercle, en fonction des évolutions du contexte).

Cadre de décision

Voici les principes qui m’ont aidé à mettre en œuvre la gouvernance partagée et l’Holacratie :

1. Gouvernance partagée plutôt que hiérarchie traditionnelle
Chaque collaborateur contribue activement aux décisions qui le concernent. Les décisions ne « descendent » pas d’un sommet lointain, mais émergent des équipes elles-mêmes. Trois piliers : clarté des rôles (chaque collaborateur sait précisément ce qui relève de sa responsabilité), prise de décision distribuée (les décisions sont prises par ceux qui en ressentent directement les impacts), cadre explicite (plus les collaborateurs sont autonomes, plus les règles qui régissent leur autonomie doivent être claires). Ce que j’ai observé : cette approche favorise l’autonomie, la transparence et la prise d’initiative.

2. Méthode du consentement plutôt que consensus
Plutôt que de chercher un consensus, souvent long et difficile, une proposition est formulée, et on demande : « Y a-t-il une objection majeure ? ». Si aucune objection légitime n’est soulevée, la décision est adoptée. Ce que j’ai appris : cette approche génère des échanges plus fluides, moins de frustrations et une responsabilisation accrue.

3. Holacratie progressive plutôt que Big Bang
Commencez petit, avec un cercle pilote, et ajustez le modèle à votre culture organisationnelle. L’Holacratie peut être déroutante si elle est appliquée sans réflexion préalable. Ce que j’ai constaté : Zappos a connu des défis majeurs en tentant d’implémenter l’Holacratie à grande échelle. Cette approche progressive réduit les risques.

4. Rôles évolutifs plutôt que postes fixes
Les collaborateurs n’ont pas de « postes » fixes, mais des rôles qui évoluent en fonction des besoins. Réunions tactiques (format structuré pour résoudre rapidement les problèmes opérationnels et ajuster les priorités), réunions de gouvernance (pour ajuster les rôles et règles au sein de chaque cercle, en fonction des évolutions du contexte). Ce que j’ai observé : cette approche facilite l’adaptation et l’évolution.

5. Expérimentation sur périmètre restreint plutôt que transformation globale
Choisir un service ou un projet comme terrain d’expérimentation. Rendre visibles les succès (communiquer sur les bénéfices observés pour renforcer l’adhésion). Outils digitaux (plateformes comme Loomio ou GlassFrog peuvent simplifier les processus de gouvernance). Ce que j’ai appris : cette approche facilite l’adoption et réduit les risques.

Retour terrain

Ce que j’ai observé dans les organisations qui ont adopté cette approche : la gouvernance partagée favorise l’autonomie, la transparence et la prise d’initiative. Cette autonomie, loin d’être anarchique, repose sur un socle solide de confiance et de mécanismes collaboratifs clairs.

Avec le recul, j’ai constaté que la méthode du consentement génère des échanges plus fluides, moins de frustrations et une responsabilisation accrue. Cette approche facilite la prise de décision.

Ce que j’ai appris : j’ai découvert ce modèle lors d’un hackathon interne. Alors que nous travaillions sur une application mobile, chaque membre de l’équipe proposait des idées et prenait des décisions sur son périmètre, sans attendre de validation d’un chef de projet. Cette souplesse a permis d’aboutir à un prototype abouti en un temps record. Une expérience qui m’a convaincu de l’efficacité de la gouvernance partagée.

Erreurs fréquentes

Ce que j’ai observé comme erreurs fréquentes : croire qu’une Entreprise Libérée est une entreprise sans règles. Ce que j’ai constaté : cette approche génère de la confusion et réduit l’efficacité.

Une autre erreur fréquente : appliquer l’Holacratie à grande échelle dès le début. Ce que j’ai observé : cette approche peut être déroutante et générer des défis majeurs.

Ce que j’ai constaté : ne pas expérimenter sur un périmètre restreint. Avec le recul, j’ai observé qu’il faut choisir un service ou un projet comme terrain d’expérimentation.

Une erreur fréquente : ne pas rendre visibles les succès. Ce que j’ai observé : cette approche empêche de renforcer l’adhésion et de communiquer sur les bénéfices observés.

Si c’était à refaire

Si c’était à refaire, je mettrais en place la gouvernance partagée dès le début plutôt que la hiérarchie traditionnelle. Ce que j’ai appris : cette approche favorise l’autonomie, la transparence et la prise d’initiative.

Avec le recul, j’aurais utilisé la méthode du consentement dès le départ. Ce que j’ai constaté : cette approche génère des échanges plus fluides, moins de frustrations et une responsabilisation accrue.

Si c’était à refaire, j’aurais expérimenté sur un périmètre restreint dès le début. Ce que j’ai appris : cette approche facilite l’adoption et réduit les risques.

Avec le recul, j’aurais rendu visibles les succès dès le départ. Ce que j’ai observé : cette approche renforce l’adhésion et communique sur les bénéfices observés.

Pour approfondir

Pour approfondir, tu peux explorer les pratiques de gouvernance partagée (clarté des rôles, prise de décision distribuée, cadre explicite), les méthodes de consentement (objections majeures, décisions émergentes), les approches d’Holacratie (cercles interconnectés, rôles évolutifs, réunions tactiques et gouvernance), et les stratégies d’expérimentation (périmètre restreint, visibilité succès, outils digitaux).

Une manière de voir les choses : les modèles traditionnels peuvent ne pas être adaptés aux défis actuels. Ce que j’ai observé : que ce soit par de petites expérimentations ou des changements plus radicaux, chacun peut contribuer à bâtir une organisation plus autonome, transparente et responsable.

Pour approfondir, tu peux aussi consulter les pages piliers du site ou les guides mis à disposition.