Situation réelle

“On vient de lever 5M€. Le board veut scaler à 50 personnes en 18 mois. Hier on était 8 développeurs qui se parlaient autour d’une table. Aujourd’hui on me demande une roadmap tech à 3 ans et un plan de recrutement.” Cette accélération brutale, beaucoup de CTOs la vivent mal préparés.

Ce que j’ai observé : la levée de fonds change radicalement les attentes envers le CTO. Ce qui était valorisé avant (coder, livrer vite, être proche du produit) devient secondaire. Ce qui devient critique (recruter, structurer, anticiper) n’a jamais été pratiqué.

Le faux problème

Le faux problème serait de croire que la levée de fonds ne change que la taille du budget. En réalité, elle change la nature du rôle, les attentes, et la pression.

Un autre faux problème : penser qu’on peut continuer à fonctionner comme avant “juste avec plus de monde”. En réalité, scaler une organisation demande des compétences radicalement différentes.

Le vrai enjeu CTO

Le vrai enjeu est de comprendre ce qui change et de s’y préparer :

Ce qui change dans les attentes :

  • Avant : livrer des features rapidement
  • Après : construire une organisation qui livre durablement
  • Avant : coder et architcher
  • Après : recruter et structurer
  • Avant : penser en sprints
  • Après : penser en trimestres et années
  • Avant : être proche de l’équipe
  • Après : créer des layers de management

Ce qui change dans la pression :

  • Accountability board (reporting mensuel, métriques tech KPIs)
  • Timeline agressives (burn rate élevé, pression de croissance)
  • Visibility externe (concurrence, marché, crédibilité tech)
  • Attentes recrutement (recruter 20-30 devs en 12 mois)

Ce qui change dans l’organisation :

  • De 8 à 30-50 personnes en 12-18 mois
  • Besoin de managers (Engineering Managers, Tech Leads)
  • Processus à créer (de zéro structure à organisation scalable)
  • Dette technique à adresser (ce qui marchait à 8 casse à 50)

Les nouvelles compétences critiques :

  • Recrutement intensif (sourcing, évaluation, closing)
  • Structuration org (équipes, rôles, processus)
  • Communication stakeholders (board, investors, clients)
  • Strategic planning (roadmap 12-24 mois, budget, priorités)

Cadre de décision

Voici comment je prépare et gère cette transition :

1. Les 90 premiers jours post-levée

  • J30 : audit complet (tech, équipe, processus)
  • J60 : plan de scaling (recrutement, structure, roadmap)
  • J90 : premiers recrutements + processus v1

2. Prioriser brutal mais nécessaire Pas le temps de tout faire. Identifier les 3 chantiers critiques :

  • Recruter (sinon pas d’exécution)
  • Structurer (sinon chaos à 30 personnes)
  • Adresser dette bloquante (sinon vélocité s’effondre)

3. Recruter son leadership team

  • VP Engineering ou Engineering Manager (si pas déjà là)
  • 2-3 Tech Leads seniors
  • 1 Staff Engineer ou Principal Ces personnes démultiplient l’impact, pas juste ajoutent de la capacité.

4. Accepter de déléguer radicalement Ce qui était plaisant avant (coder, architech er au quotidien) doit être délégué. Résister à cette délégation mène au bottleneck.

5. Développer sa communication board Apprendre à parler business : KPIs tech, ROI, risques, timeline. Le board ne comprend pas “refactoring”, il comprend “vélocité +30% en 3 mois”.

Retour terrain

Ce que j’ai observé dans différentes levées :

Le CTO qui ne scale pas : Levée 5M, tentative de tout gérer seul, refuse de recruter des managers. Résultat : bottleneck total à 25 personnes, turnover élevé, CEO frustré, replacement du CTO après 12 mois.

La préparation qui sauve : Levée 10M, recrutement immédiat d’un VP Eng et 3 Tech Leads, structuration claire. Résultat : passage de 12 à 45 personnes en 18 mois, vélocité maintenue, board satisfait.

La dette technique qui explose : Ignorée en pré-levée (“on verra après”), elle paralyse le scaling. Impossible de recruter sur du code legacy, vélocité qui s’effondre. Résolution : 6 mois de refonte forcée.

Le recrutement raté : Recruter 20 juniors en 3 mois sans seniors pour encadrer. Résultat : chaos, qualité en chute libre, turnover 50% la première année.

Erreurs fréquentes

Vouloir tout gérer seul Refuser de recruter des managers, garder tous les direct reports. Résultat : bottleneck, burn-out, échec du scaling.

Recruter trop de juniors Embaucher 20 juniors sans assez de seniors pour encadrer. Résultat : chaos, qualité faible, vélocité qui baisse au lieu d’augmenter.

Ignorer la dette technique Reporter la dette à “plus tard” alors que c’est le moment de l’adresser (avant que l’équipe double). Résultat : paralysie progressive.

Ne pas s’adapter au nouveau rôle Continuer à fonctionner comme avant la levée. Résultat : inadéquation avec les attentes, remplacement probable.

Si c’était à refaire

Avec le recul, voici ce que je ferais différemment :

Préparer la levée 3 mois avant Documenter la dette, identifier les besoins de recrutement, préparer la structure cible. Cette anticipation permet d’exécuter rapidement post-levée.

Recruter le leadership team en priorité Premiers recrutements : VP Eng ou EM + Tech Leads, pas des devs juniors. Ces personnes démultiplient ensuite.

Adresser la dette technique immédiatement Les 3 premiers mois post-levée, avant de doubler l’équipe. Plus on attend, plus c’est coûteux.

Développer ma communication board avant Apprendre à parler KPIs, ROI, risques. Cette compétence devient critique dès J+1 de la levée.

Pour approfondir

Le livre “Être ou ne pas être CTO” explore en profondeur la transition startup→scale-up avec des témoignages de CTOs.

Pour approfondir, tu peux aussi consulter l’article “Évolu d’un CTO technique vers un CTO stratégique” ou les autres contenus du pilier “Le rôle du CTO”.