Situation réelle “Je suis CTO mais je passe 80% de mon temps à coder.” “Je suis CTO mais je n’ai aucun pouvoir de décision.” “Je suis CTO mais on ne m’écoute jamais.” Ces phrases révèlent un décalage entre le titre et la réalité du rôle. Ce que j’ai observé : le titre de CTO peut masquer des dysfonctionnements organisationnels ou servir de cache-misère. Reconnaître ces dérives permet soit de les corriger, soit de partir avant de s’y perdre. ...
Situation réelle “Je suis censé avoir les réponses, comment puis-je avouer que je ne sais pas ?” Cette pensée, je l’ai eue des centaines de fois. Le titre de CTO crée une attente : celui qui sait, celui qui décide, celui vers qui on se tourne. Mais la réalité du rôle est pleine d’incertitudes, de situations nouvelles, de questions sans réponses évidentes. Ce que j’ai observé : les CTOs qui réussissent ne sont pas ceux qui ont toutes les réponses, mais ceux qui savent où chercher et à qui demander. Savoir demander de l’aide n’est pas une faiblesse, c’est une compétence critique du rôle. ...
Situation réelle Board meeting. “Pourquoi la vélocité a baissé de 20% ?” “Quand est-ce qu’on pourra scaler à 10× le trafic ?” “Notre concurrence livre 2× plus vite, qu’est-ce qui bloque ?” La pression est réelle, les questions légitimes. Et l’équipe, qui donne déjà tout, n’a pas besoin d’entendre cette pression brute. Ce que j’ai observé : une partie essentielle mais invisible du rôle de CTO est de filtrer la pression. Pas de l’éliminer, mais de la transformer en contexte actionnable plutôt qu’en anxiété paralysante. ...
Situation réelle L’équipe demande 3 mois pour refactoriser le legacy. Le CEO veut livrer 5 features majeures le trimestre prochain. Les deux attentes sont légitimes, les deux sont incompatibles. Et toi, au milieu, tu dois arbitrer. Ce que j’ai observé : ce type de tension n’est pas un bug du rôle, c’est une caractéristique. Le CTO navigue en permanence entre deux loyautés qui peuvent s’opposer. La tentation est grande de choisir un camp. Mais le rôle demande de rester loyal aux deux. ...
Situation réelle “Le CEO veut cette feature pour demain, l’équipe produit dit que c’est critique, les commerciaux ont promis au client. Mais techniquement, c’est une dette massive qu’on mettra des mois à rembourser.” Ce que j’ai observé : les moments les plus difficiles du rôle de CTO ne sont pas quand tout le monde est aligné, mais quand dire la vérité technique implique de décevoir des attentes légitimes. Dire non dans ces situations demande plus de courage que n’importe quelle décision technique. ...
Situation réelle “Tu codes encore ?” Cette question revient régulièrement quand je dis que je consacre environ 10 à 15% de mon temps au code. Elle traduit deux visions opposées : ceux qui pensent qu’un CTO ne doit plus coder du tout, et ceux qui pensent qu’il doit rester le meilleur développeur de l’équipe. Ce que j’ai observé : ni l’un ni l’autre n’est vrai. Un CTO qui ne code jamais perd progressivement sa crédibilité technique et sa capacité à évaluer les décisions. Un CTO qui code trop devient un bottleneck et néglige ses responsabilités stratégiques. ...
Situation réelle “Je suis CTO, donc l’équipe doit suivre mes décisions.” Cette phrase, je l’ai entendue plusieurs fois, souvent prononcée par des CTOs frustrés que leurs directives ne soient pas appliquées. Ce que j’ai observé : l’autorité formelle (le titre) ne garantit pas l’influence réelle (la capacité à faire bouger les choses). Un CTO peut avoir tout le pouvoir formel et aucune influence. Inversement, certains contributeurs sans titre ont une influence massive sur les décisions techniques. ...
Situation réelle “En tant que CTO, tu es responsable de la tech.” Cette affirmation semble évidente, mais elle masque une ambiguïté fondamentale : responsable de quoi exactement ? De l’excellence du code ? De la vélocité de l’équipe ? De la stratégie technique ? Des résultats business portés par la tech ? Ce que j’ai observé : beaucoup de CTOs confondent responsabilité technique (la qualité des solutions) et responsabilité organisationnelle (la capacité de l’organisation à produire ces solutions de manière durable). Cette confusion crée des CTOs qui optimisent l’architecture au détriment de l’équipe, ou inversement. ...