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Situation réelle “J’ai délégué cette décision au Tech Lead, donc ce n’est plus ma responsabilité, non ?” Cette question révèle une confusion classique : déléguer l’autorité de décision ne supprime pas la responsabilité finale. Ce que j’ai observé : déléguer efficacement est l’un des leviers les plus puissants du CTO. Mal fait, ça crée soit du micro-management (délégation en apparence seulement), soit de l’abandon (délégation sans support). Le faux problème Le faux problème serait de croire que déléguer signifie “je ne suis plus concerné”. En réalité, déléguer signifie “je donne le pouvoir de décision mais je reste responsable du résultat”. ...

Situation réelle “On sait tous que cette architecture est morte, mais personne n’ose dire qu’il faut tout refaire.” “Cette personne ne performe pas depuis 6 mois, mais personne ne veut gérer.” “On devrait arrêter ce projet, mais le CEO y tient.” Ces décisions, personne ne veut les prendre. Elles finissent par remonter au CTO. Ce que j’ai observé : certaines décisions sont structurellement inconfortables. Elles impliquent des conflits, des déceptions, des risques. Le rôle de CTO inclut de prendre ces décisions que personne d’autre ne prendra. ...

Situation réelle L’équipe débat depuis 3 jours sur le choix entre PostgreSQL et MongoDB. Deux camps s’opposent, aucun consensus n’émerge. Dois-je trancher ou laisser le débat continuer ? Ce que j’ai observé : savoir quand intervenir est l’une des compétences les plus difficiles du rôle. Intervenir trop tôt déresponsabilise l’équipe. Intervenir trop tard laisse pourrir des situations bloquantes. Le faux problème Le faux problème serait de croire qu’il existe une règle universelle. En réalité, la décision d’intervenir dépend du contexte : urgence, impact, maturité de l’équipe, nature du conflit. ...

Situation réelle “On veut des équipes autonomes.” Cette déclaration semble évidente et vertueuse. Mais dans la pratique : autonomie jusqu’où ? Sur quoi ? Avec quelles contraintes ? Ce que j’ai observé : l’autonomie absolue crée autant de problèmes que l’absence d’autonomie. Le vrai défi est de définir les frontières claires de cette autonomie. Le faux problème Le faux problème serait de croire que plus d’autonomie est toujours mieux. En réalité, l’autonomie sans cadre crée de l’incohérence, de la duplication, et des décisions incompatibles. ...

Situation réelle “Je pars dans 3 mois. Mon successeur arrive dans 1 mois. Comment lui transmettre 3 ans de contexte et de décisions sans le noyer ni disparaître brutalement ?” Cette question, tout CTO qui part proprement se la pose. Ce que j’ai observé : une bonne succession se prépare des mois à l’avance et continue quelques semaines après le départ. Une mauvaise succession crée du chaos pour des mois. ...

Situation réelle “On vient de lever 5M€. Le board veut scaler à 50 personnes en 18 mois. Hier on était 8 développeurs qui se parlaient autour d’une table. Aujourd’hui on me demande une roadmap tech à 3 ans et un plan de recrutement.” Cette accélération brutale, beaucoup de CTOs la vivent mal préparés. Ce que j’ai observé : la levée de fonds change radicalement les attentes envers le CTO. Ce qui était valorisé avant (coder, livrer vite, être proche du produit) devient secondaire. Ce qui devient critique (recruter, structurer, anticiper) n’a jamais été pratiqué. ...

Situation réelle “Quand je suis devenu CTO, je codais 60% du temps. Aujourd’hui, 10%. Quand je suis devenu CTO, je pensais en sprints. Aujourd’hui, je pense en trimestres et années.” Cette évolution, beaucoup de CTOs la vivent sans la choisir consciemment. Ce que j’ai observé : le rôle de CTO évolue avec la croissance de l’organisation. Le CTO qui code 80% à 5 personnes doit devenir stratégique à 50 personnes. Cette transition est difficile car elle demande d’abandonner ce qui a fait son succès initial. ...

Situation réelle “Je veux partir, mais l’équipe compte sur moi. Comment faire sans les abandonner ?” Cette tension entre besoin personnel de partir et loyauté envers l’équipe est l’un des dilemmes les plus difficiles du rôle. Ce que j’ai observé : une transition bien préparée peut être bénéfique pour l’équipe. Une transition précipitée ou mal gérée peut créer du chaos. La différence réside dans la préparation et la communication. Le faux problème Le faux problème serait de croire que rester coûte que coûte est la seule forme de loyauté. En réalité, un CTO épuisé ou désengagé nuit plus à l’équipe qu’un départ bien préparé. ...

Situation réelle “Je dors 4h par nuit depuis 3 mois. Je ne supporte plus les réunions. Je snape sur l’équipe pour des broutilles. Mais c’est juste une phase difficile, non ?” Cette minimisation, je l’ai pratiquée et vue chez des dizaines de CTOs. Ce que j’ai observé : le burn-out ne arrive pas brutalement. C’est une dégradation progressive qu’on rationalise jusqu’à ce qu’il soit trop tard. Reconnaître les signaux tôt permet d’agir avant la destruction complète. ...

Situation réelle “Je ne dors plus. Je redoute chaque board meeting. Je n’ai plus d’impact. Mais démissionner, c’est abandonner l’équipe, non ?” Cette tension, je l’ai vécue et vue chez des dizaines de CTOs. Savoir quand partir est aussi important que savoir comment arriver. Ce que j’ai observé : rester trop longtemps dans un rôle qui ne convient plus détruit à la fois le CTO et l’organisation. Partir au bon moment est un acte de lucidité et de responsabilité, pas un abandon. ...