Cto

Article basé sur le livre “Être ou ne pas être CTO”, chapitre “Le rôle de CTO démystifié”. Situation réelle “Je veux devenir CTO.” Cette ambition est légitime, mais elle masque souvent une confusion sur ce que représente réellement ce rôle. Dans la pratique, j’observe que beaucoup confondent CTO, Lead Developer et VP Engineering, trois rôles aux responsabilités et aux enjeux distincts. Cette confusion crée des attentes décalées : des développeurs qui visent le titre CTO sans comprendre qu’ils devront coder moins, des organisations qui nomment CTO quelqu’un qui devrait être VP Engineering, des carrières qui s’orientent vers un rôle qui ne correspond pas à leurs aspirations réelles. ...

Situation réelle “On veut une culture d’excellence technique.” Cette ambition est louable, mais vague. Qu’est-ce que ça signifie concrètement ? Comment on la construit ? Et surtout, comment on la maintient quand l’équipe grandit ? Ce que j’ai observé : la culture technique ne se décrète pas dans un manifeste. Elle se construit jour après jour, par des choix concrets qui s’accumulent. Une culture forte survit au changement d’équipe et au turnover. ...

Situation réelle “Qui décide si on migre vers Kubernetes ?” “Qui valide le choix de cette librairie ?” “Est-ce que je peux changer cette architecture sans demander ?” Ces questions révèlent un flou sur qui décide quoi. Ce que j’ai observé : sans cadre clair de décision, soit tout remonte au CTO (bottleneck), soit tout le monde décide en silo (incohérence). Le bon équilibre est un cadre explicite qui donne de l’autonomie sans créer le chaos. ...

Situation réelle “En tant que CTO, tu décides de la stack, non ?” Cette question revient régulièrement. Elle traduit une vision simplifiée du rôle : le CTO comme celui qui tranche, qui impose, qui décide de la direction technique. Ce que j’ai observé après 17 ans dans ce métier : le poids du rôle de CTO ne réside pas principalement dans les décisions qu’on prend, mais dans ce qu’on porte pour l’équipe et l’organisation. Une responsabilité invisible qui se manifeste dans les non-dits, les arbitrages silencieux, les angles morts qu’on surveille. ...

Article basé sur le livre “Être ou ne pas être CTO”. Situation réelle Premier jour comme CTO. L’équipe vous observe. Le CEO attend des résultats. Vous avez une vision de ce qui devrait changer, mais vous ne connaissez pas encore le contexte réel des décisions passées. La tentation est grande de montrer votre valeur en agissant rapidement. Ce que j’ai observé : les premiers 90 jours déterminent rarement le succès à long terme, mais ils façonnent la perception que l’équipe et l’organisation auront de vous. Cette période est moins une course contre la montre qu’un exercice d’écoute et de compréhension. ...

Situation réelle “Notre nouveau CTO était le meilleur dev de l’équipe.” Cette phrase, je l’ai entendue des dizaines de fois. Elle traduit une croyance répandue : le CTO devrait être le développeur le plus talentueux de l’organisation. Ce que j’ai observé : cette croyance crée des attentes décalées et des promotions ratées. Le meilleur développeur ne fait pas nécessairement un bon CTO. Pire, promouvoir systématiquement les meilleurs devs au rôle de CTO prive l’organisation d’excellents contributeurs techniques et crée des CTOs malheureux. ...

Stratégies du livre “Être ou ne pas être CTO”, chapitre “Gérer la dette technique”. Situation réelle “On doit refactoriser tout le code !” Cette injonction revient régulièrement dans les équipes techniques. Elle traduit souvent une frustration légitime face à un code qui ralentit le développement, mais elle masque une question plus fondamentale : qu’est-ce qui est vraiment de la dette technique, et qu’est-ce qui est simplement du code qu’on n’aime pas ? ...

Basé sur “Être ou ne pas être CTO”, chapitre “Définir la stratégie technique”. Situation réelle “Notre vision technique ? Euh… on fait du bon code ?” Cette réponse revient souvent quand on demande à une équipe technique quelle est sa vision. Elle traduit une absence de stratégie claire, mais aussi une difficulté à articuler une vision technique qui guide les décisions au quotidien. Ce que j’ai observé : une vision technique n’est pas une liste de technologies cool à adopter. C’est une stratégie claire qui explique où vous êtes, où vous allez, comment vous y allez, et pourquoi. Sans cette vision, les décisions techniques deviennent réactives plutôt que stratégiques, et l’équipe perd son cap. ...

Situation réelle Réunion silencieuse. Tout le monde sait que cette décision est mauvaise, mais personne ne dit rien. Absence de sécurité psychologique : la peur de parler l’emporte sur le bénéfice de la vérité. Ce que j’ai observé : la sécurité psychologique (concept popularisé par Google via Project Aristotle) est le facteur #1 de performance d’équipe. Avant compétences, avant processus, avant outils. Le faux problème Le faux problème serait de croire que sécurité psychologique = tout le monde est gentil. En réalité, c’est un environnement où on peut être en désaccord sans peur de représailles. ...

Situation réelle La notion d’Entreprise Libérée est souvent perçue comme une utopie ou un concept vague, porté par des discours inspirants mais parfois déconnectés des réalités du terrain. Pourtant, derrière les slogans se trouvent des pratiques managériales bien structurées, notamment la gouvernance partagée et l’Holacratie, qui peuvent profondément transformer nos organisations. Ce que j’ai observé : une Entreprise Libérée n’est pas une entreprise sans règles. Elle n’est pas non plus un lieu où « tout le monde fait ce qu’il veut ». Au contraire, il s’agit d’un environnement où les responsabilités sont clarifiées et partagées pour favoriser l’autonomie, la transparence et la prise d’initiative. ...