Cto

Article basé sur le livre “Être ou ne pas être CTO”, chapitre “Le rôle de CTO démystifié”. Situation réelle “Je veux devenir CTO.” Cette ambition est légitime, mais elle masque souvent une confusion sur ce que représente réellement ce rôle. Dans la pratique, j’observe que beaucoup confondent CTO, Lead Developer et VP Engineering, trois rôles aux responsabilités et aux enjeux distincts. Cette confusion crée des attentes décalées : des développeurs qui visent le titre CTO sans comprendre qu’ils devront coder moins, des organisations qui nomment CTO quelqu’un qui devrait être VP Engineering, des carrières qui s’orientent vers un rôle qui ne correspond pas à leurs aspirations réelles. ...

Article basé sur le livre “Être ou ne pas être CTO”. Situation réelle Premier jour comme CTO. L’équipe vous observe. Le CEO attend des résultats. Vous avez une vision de ce qui devrait changer, mais vous ne connaissez pas encore le contexte réel des décisions passées. La tentation est grande de montrer votre valeur en agissant rapidement. Ce que j’ai observé : les premiers 90 jours déterminent rarement le succès à long terme, mais ils façonnent la perception que l’équipe et l’organisation auront de vous. Cette période est moins une course contre la montre qu’un exercice d’écoute et de compréhension. ...

Stratégies du livre “Être ou ne pas être CTO”, chapitre “Gérer la dette technique”. Situation réelle “On doit refactoriser tout le code !” Cette injonction revient régulièrement dans les équipes techniques. Elle traduit souvent une frustration légitime face à un code qui ralentit le développement, mais elle masque une question plus fondamentale : qu’est-ce qui est vraiment de la dette technique, et qu’est-ce qui est simplement du code qu’on n’aime pas ? ...

Basé sur “Être ou ne pas être CTO”, chapitre “Définir la stratégie technique”. Situation réelle “Notre vision technique ? Euh… on fait du bon code ?” Cette réponse revient souvent quand on demande à une équipe technique quelle est sa vision. Elle traduit une absence de stratégie claire, mais aussi une difficulté à articuler une vision technique qui guide les décisions au quotidien. Ce que j’ai observé : une vision technique n’est pas une liste de technologies cool à adopter. C’est une stratégie claire qui explique où vous êtes, où vous allez, comment vous y allez, et pourquoi. Sans cette vision, les décisions techniques deviennent réactives plutôt que stratégiques, et l’équipe perd son cap. ...

🔹 Article #79 Pilier éditorial : Leadership & Management Public principal : Public A (CTO / tech leaders) Situation réelle La notion d’Entreprise Libérée est souvent perçue comme une utopie ou un concept vague, porté par des discours inspirants mais parfois déconnectés des réalités du terrain. Pourtant, derrière les slogans se trouvent des pratiques managériales bien structurées, notamment la gouvernance partagée et l’Holacratie, qui peuvent profondément transformer nos organisations. Ce que j’ai observé : une Entreprise Libérée n’est pas une entreprise sans règles. Elle n’est pas non plus un lieu où « tout le monde fait ce qu’il veut ». Au contraire, il s’agit d’un environnement où les responsabilités sont clarifiées et partagées pour favoriser l’autonomie, la transparence et la prise d’initiative. ...

Situation réelle Un bon développeur qui met 2 semaines à être productif = 2 semaines perdues + frustration. Cette situation n’est pas une fatalité. Un onboarding structuré peut réduire ce temps à 2 jours. Ce que j’ai observé : le coût d’un mauvais onboarding est réel. 2 semaines de salaire perdu (~$4k), frustration nouveau dev, temps équipe mobilisé. Impact long terme : mauvais onboarding → premier mois frustrant → doutes sur choix entreprise → 30% quittent dans 90 jours. Bon onboarding → productif rapidement → confiance boostée → rétention +50%. L’onboarding n’est pas un détail, c’est votre première impression. ...

Situation réelle “Tu as bien fait, mais…” Le feedback mal donné démotive plus qu’il n’aide. Cette situation n’est pas une fatalité. Le feedback efficace peut construire une culture de croissance plutôt qu’une culture de peur. Ce que j’ai observé : beaucoup de managers donnent du feedback uniquement négatif (“Ton code a des bugs”, “Ta PR n’est pas bonne”, “Tu es en retard”) ou vague (“C’est bien”, “Tu peux mieux faire”, “Continue comme ça”). Résultat : démotivation, peur de l’échec, pas d’action concrète possible. Le feedback efficace est régulier, spécifique, équilibré, actionnable. Règle d’or : le feedback doit faire grandir, pas seulement corriger. ...

Situation réelle Code review : rituel quotidien qui peut faire progresser l’équipe… ou créer de la frustration. Cette situation n’est pas une fatalité. Un code review efficace peut être un accelerator : knowledge sharing, quality improvement, team cohesion. Ce que j’ai observé : beaucoup de code reviews sont frustrantes. Pour l’auteur (09h00 crée PR, 16h30 pas review, lendemain 14h enfin review, 16h00 corrige commentaires, lendemain 11h 2ème review nouveaux comments, 5 jours merger 200 lignes). Pour le reviewer (PR à reviewer 1500 lignes “Où commencer ?” “Trop gros comprendre” “Approve en diagonale”). Résultat : vélocité ralentie, frustration deux côtés, quality compromise. Un code review efficace nécessite small PRs <400 lignes, fast feedback <24h, constructive comments, celebrate good code. ...

Situation réelle “Pourquoi je ne l’ai su qu’aujourd’hui ?” La communication managériale fait ou casse la confiance. Cette question révèle un problème de communication : sur-communication sans information, sous-communication sur décisions importantes, communication unidirectionnelle. Ce que j’ai observé : beaucoup de managers communiquent mal. Sur-communication sans information (réunion quotidienne “On continue comme hier” → aucune valeur ajoutée perte temps). Sous-communication sur décisions importantes (décision prise en haut équipe l’apprend par rumeur → perte confiance frustration). Communication unidirectionnelle (manager parle équipe écoute → pas échange pas feedback). La communication managériale efficace nécessite transparence avec discernement, fréquence adaptée au message, clarté avant tout, écoute plus que parole, action plutôt que simple information. ...

Situation réelle “Pourquoi changer ? Ça marche déjà.” La résistance au changement est normale. Cette réaction n’est pas de la mauvaise volonté, c’est une réaction humaine face à l’incertitude. Comprendre cette résistance permet de la gérer efficacement pour transformer l’équipe sans la casser. Ce que j’ai observé : beaucoup de changements échouent parce qu’ils sont imposés sans comprendre les résistances réelles. La résistance vient souvent de peur de l’inconnu, perte perçue, manque de confiance. Gérer le changement efficacement nécessite de comprendre ces résistances, communiquer la vision clairement, impliquer l’équipe, supporter la transition, mesurer l’impact. Règle d’or : le changement doit être un voyage qu’on fait ensemble, pas une destination imposée. ...